- Snap の初代 PM で Discord の Head of Product だった Peter Sellis が、業界の常識に反するプロダクト組織論を展開する。
- 最高のチームは「テロ組織」のように設計すべき、優秀な人材を極限まで使い倒すべき、そして大多数の PM は実は付加価値を生まない——こうした過激な主張が次々と飛び出す。
- Snapchat が 10 億 MAU を抱えながら巨大ビジネスになり切れない理由、AI 時代に PM に求められる『ノーと言う筋肉』まで、プロダクト領域の深掘りが満載。
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最高のチーム組織は『テロ組織』のように設計する——明確な信念と意思決定権の配置
Peter は理想的な組織設計を『テロ組織』に例え、二つの要素が不可欠だと述べる。一つは全員が『なぜこれをやるのか』を理解する「イデオロギー的カルチャー」、もう一つは「誰がどの決定権を持つかが明確」な構造だ。これは組織が大きくなる中で、各メンバーが自律的に判断し、急速に実行できる仕組みとしての価値を持つ。単なるフラットな組織ではなく、明確な信念と階層が共存することが強調される。
優秀な人材を極限まで駆り立てる——平均値を上げるより『勝者に勝たせる』哲学
Peter は逆説的だが、溺れている人を救うのではなく、強くて成果を上げている人にどんどん仕事を与え続けることが重要だと主張する。ただし前提条件として『公開の場では絶対にチームメンバーを批判しない』という強い約束がある。優秀な人への信頼と責任の委譲がセットになることで、その人の自信と実行力が加速される。一方で、改善が必要な人への対応については、自分の仕組みが弱いことを認めながらも、彼らが自分で失敗の中で学ぶ機会を与えることが本来の姿だと述べている。
ほとんどの PM は付加価値がない——『ベースラインで PM がいなくても動く』が最高の状態
Peter は大胆に『最高の PM は今 exit している、ファウンダーか経営者になっている』と指摘する。Snapchat が長年 PM を採用しなかった理由は『PM がいなくてもこの製品は動くべき』というテストを設けることだった。つまり PM は『その人がいないとき』との比較で初めて価値が測られる。大多数の PM は中央値として「けっこう悪い」状態にあり、特に大企業では組織の層が増えた結果、実際の価値創造から遠ざかっているケースが多いという厳しい現実をそのまま述べている。
AI 時代の PM スキルは『ノーと言う筋肉』を持つこと——キュレーション力が希少価値に
AI が製品にどんどん機能を加えようとする時代において、PM に求められるのは『いい案でも断る勇気』だ。Peter が見た Evan Spiegel は『ほぼ全ての消費者スタートアップが launch するより素晴らしい案を断った』という。博物館の例を使えば『全ての収蔵品を壁に掛ければ、キュレーターは何もしていない』のと同じ。制約と削除の決定が、むしろ製品としての美しさやフォーカスを守るための希少で強力な筋肉になる。この『ノーと言う』能力こそが、今後 PM が価値を示せるほぼ唯一の領域だという見方。